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华为要想突破千亿美元大关,不如分拆成两个公司

核心提示: 对于华为消费者业务来说,最具互联网打法的荣耀反而有可能成为最担心的业务,原因很简单:尝到了互联网甜头的荣耀人,如果自认为能力不错,往往就会选择离开华为,不再做螺丝钉,而去做弄潮儿。

2002年,华为成立了营销工程部,将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起,有了成建制的Marketing部门。2004年,任正非又痛下决心,将战略与营销职能统一划归营销工程部,还是为了加强公司的Marketing能力。经过几年的努力,华为不再只会销售和卖货,而是具备了牵引客户需求的Marketing能力。

2004年11月,华为又做了一次重大重组,将公司层面的日常最高决策层重组为EMT(Execute Management Team,执行管理团队),而主要业务部门经过重新排列组合,组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大部门,加上财务、策略和合作、人力资源三大部门,整个华为被重组成七大部门。

由此,华为具备了较为完善的管理能力,也为如火如荼的国际化打下了良好的组织基础。老冀当年曾经去过华为的多个海外市场做过深入采访,亲眼看着华为从2004年开始集中火力进攻欧洲市场,先后拿下了英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球“大T”。

从2004年到2010年,华为的管理架构没有太大的变化,基本上就是按照老冀前面所说的结构。这几年的华为专注于运营商市场,针对运营商的需求变化,不断微调自己的各种管理流程:例如,华为先上了IPD(集成产品开发)完善研发流程,接着又上了ISC(集成供应链)进一步梳理清楚供应链,后来又通过IFS(集成财经服务)和MM(市场管理)打通了财务和销售“任督二脉”,使之更适合运营商市场的新变化。不过,在这几年里,华为整体上的“集中—控制”型管理架构并没有变化。

在这几年里,华为一步一个脚印,终于走出了国际化的关键几步,干掉了一个又一个的欧美对手,成长为仅次于爱立信、海外收入超过三分之二的跨国公司。

大重组奠定消费者业务胜局

不过,据老冀观察,从2011年开始华为就与爱立信分道扬镳了。任正非在经过了一番长考之后,认为未来市场会发生很大的变化:随着网络的无处不在,华为必须打通云管端,客户不应该再局限在电信运营商,还应该大规模进入企业和消费者市场。

2011年,华为改变了沿袭多年的组织结构,将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团(BG),每个业务集团相对独立运作,直接面对自己的客户。

老冀认为,正是这一次重大的组织结构重组释放了华为的强大生命力,让三大业务集团都更加聚焦,专注于发展自己的业务。

这里面最为成功的还是消费者业务集团。由余承东担任CEO的华为消费者业务集团在经历了短期的摸索之后,决定采用消费者业务的全新打法。要知道,在已经习惯了面向运营商的老华为人看来,这其实是挺离经叛道的做法。

老冀举个例子:消费者业务集团刚成立的那年,仅仅因为在巴塞罗那电信展门外用几千部手机搭了个飞马的造型,就在华为内部引发了轩然大波。如今,余承东却能够以每年600万欧元的天价代言费签下足球巨星梅西,而华为内部已经没人再来质疑,原因很简单:在盛行“战功文化”的华为内部,只要你在市场上取得了成功,质疑者就闭嘴了。

在老冀看来,华为消费者业务集团的重大成功,也是因为在内部又做了一次重大的组织架构调整,将主要走互联网渠道的荣耀品牌分拆出来,不再与华为品牌放在一口锅里吃饭。这样分拆之后,荣耀得以放开手脚,对小米进行“像素级模仿”:荣耀也同样主打性价比,也组建了自己的花粉俱乐部,最终也取得了巨大的成功。

如今在智能手机市场,华为依靠旗下的华为品牌(Mate和P系列)主打高端高价市场获取利润,而通过荣耀品牌主打性价比市场获取巨大的销量,取得了很好的效果。2015年,华为成功跻身于全球智能手机三强之列。

2015年,华为消费者业务实现营收1291.28亿人民币,同比增长了72.9%,占到了华为整体营收的33%。要知道,2010年华为消费者业务的收入才不过309.14亿人民币,几年之间可谓成长迅速。

这也使得任正非对于消费者业务寄予了厚望。今年年初的时候他给华为消费者业务提出了新的目标:要在5年内做到1000亿美元。

文章源自 设计联盟 www.DesignLinks.cn 中国最具影响力的创意设计综合网站

编辑:Beach

资讯标签: 华为 突破 千亿 美元 公司
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